90年代民营企业兴起，很多温州人到全国各地卖鞋卖皮革，开起了小轿车，住上了洋楼，让华怀庆的心开始躁动。
他决定跟哥哥一起下海经商。两兄弟做的是皮鞋连锁生意。他们在福州的鞋店租到一个两层商铺，一楼卖鞋二楼就空着，哥俩想用这个空地做点什么。
90年代，肯德基、麦当劳在一线城市疯狂开店、备受追捧，甚至还有人把婚礼办在那里。国内的各种汉堡品牌也如雨后春笋般涌现。
1994年，肯德基和麦当劳双双落户福州，看着门庭若市的洋快餐店，兄弟俩决定用闲置的二楼来卖汉堡。2001年，以哥俩姓氏命名的华莱士开张了。
他们完全对标肯德基的产品和价格，装修也仿照着来，甚至也在门店做了儿童乐园。
两兄弟畅想着：“华莱士以后要是能像肯德基那样在中国开上20家店，那日子就太美啦！到时一人买一辆捷达！”
华莱士虽然开在福州师范大学门口，但并没有期待中的成功。每天2000元的营业额，虽然不至于赔钱，但也只是收支平衡。
“要么等死，要么杀出一条血路”，兄弟俩决定跟这种半死不活的状态来一场酣畅淋漓的诀别！
当年8月18日，兄弟二人推出了“特价123”促销（可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元）。
活动一出，当天门店的销售额直接翻了一番达到4000元，第二天销售额涨到了6000元，第三天突破8000元，华莱士的门口被挤得水泄不通。
虽然仅仅是赔钱赚吆喝，但人山人海的店铺还是让兄弟俩热血沸腾。
2001年，福州的月平均工资是300多块，10元一个的汉堡福州人不是不爱吃，而是吃不起。
10元3个的汉堡，才是真正的大众消费。如果能维持这样的价格，那华莱士的业绩自然就不用愁了。
20世纪70年代，麦当劳也是廉价的代名词，它们用了30多年才进化到今天的规模。
做商业模仿不能只模仿这些企业当下，还需要把“时间轴”和“商业生态空间环境”都考虑进去，所以华莱士要学的是“麦当劳的爷爷”当年的做法。
两兄弟很快认定了“低价”这个战略方向，不过怎么解决盈利问题呢？
会计出身的华怀庆很快想明白了，无论做多少汉堡都是一口锅，当销售量足够大，有了成本优势，利润不就抠出来了吗？所以，他们要做的是扩大规模。
兄弟俩放弃了与肯德基的对标，开始错位竞争。
他们把店铺开在弱竞争和无竞争的非热门商圈，门店选在居民区和大中院校周边，主打小面积店铺。
为了降低店铺的拓展和管理难度，他们开始精简sku，砍掉儿童乐园，以提升经营人效和坪效。
在设备和装修上，他们通过统一采购、统一设计、统一装修，用流程化解决共性问题，以规模压低采购成本，让拓店成本降到最低。
在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费。
这样一套组合拳打下来，华莱士奇迹般起死回生了。
-2-
“平价”消费兴起，华莱士们的喜与悲
“不是肯德基、麦当劳吃不起，而是华莱士们更有性价比。”
后疫情时代，在经济和就业的压力叠加之下，人们对于物质生活的观念开始发生巨大转变，年轻人开始拒绝奢侈和浪费，更注重实用性和性价比。
在年轻人“平价”消费浪潮带动下，对于华莱士、麦肯炸鸡、塔斯汀、尊宝来说，一个更赚钱的风口来临了。
从华莱士连年高涨的营收数据中可以窥探一二。据其最新财报显示，今年上半年，华士食品的营业收入再度同比增长17.04%，达33.71亿元。
值得一提的是为了维持低价优势，华士食品采用了低毛利的运营模式，2022年，公司毛利率仅为4.24%，归母净利润1.69亿元；今年半年，其归母净利润同比大增63.79%至8475.46万元。
但在营收猛增的同时，华莱士也面临一个较大问题，增收不增利。
为了保持低价竞争优势，华士食品采用了低毛利的运营模式，从2019年的6.8%将至2022年的4.24%左右。
要知道餐饮行业的毛利率均值50.08%，麦当劳、肯德基等品牌的综合毛利率均在两位数，而华莱士要远低于这一水平线。
这意味着，华莱士的抗风险能力差，一旦餐饮行业遇到大的波动，这些微薄的利润将会收到严重的冲击。
此外，食品安全问题也一直是华莱士的一大难题，在社交媒体上，“吃华莱士变‘喷射战士’”已经成为了不少年轻人调侃华莱士的热门话题。
甚至有一些博主以此为话题点，晒出自己去华莱士购买“窜稀套餐”的视频，亲身体验吃完之后是否会变成“喷射战士”，更有人将其视为治疗便秘和减肥的良药。
在小红书和黑猫投诉平台上，也有不少用户投诉华莱士食品安全的帖子。
在黑猫投诉上，关于在华莱士品牌的投诉也不乏出现汉堡肉变质、吃出异物等内容。
新浪科技的《卧底华莱士后厨》一文中，解密了华莱士制作“窜稀套餐”的过程，曝光内容触目惊心，炸油锅的颜色黑如酱油，在后厨、点餐台和用餐区都发现了蟑螂和苍蝇等。
再次将华莱士的食品安全问题推向了舆论中心。
但事实上，在此之前，华莱士已多次因食品安全问题被相关部门处罚。
2019年，国家市场监督管理总局曾发布通报，公开点名华莱，在南昌当地华莱士部分餐厅存在使用超保质期食品，部分食品采购索证、索票、台账记录不全等6类不符合食品安全的经营行为，涉事餐厅被要求停业整顿并罚款。
2021年，华莱士的一段卧底视频冲上了热搜。
在视频中显示，华莱士餐厅工作人员未戴口罩手套制作炸鸡、汉堡；鸡块掉在干地面上，捡起放回去，掉在湿地面上，捡起来重新油炸后提供给客户，为此上海市场监督局对华莱士总部进行了约谈。
当年，华莱士餐厅还曾因食品安全问题，在短短3个半月时间里被北京市市场监管部门通报达24次。
华莱士频繁爆发的食品安全问题，和其高速合伙加盟扩张有关。通常来说，高速裂变失控会带来一系列问题，而业绩高速增长也往往会掩盖很多问题，譬如食品安全隐患。
品牌连锁一直存在着悖论，要想扩张快，就需要加盟放权；直营连锁好控制，但扩张慢。因此，华莱士需要升级现有的管控模式，同时提升利润空间解决根本矛盾。
无独有偶，塔斯汀、派乐汉堡、尊宝比萨等也频频因食品安全问题被消费者投诉。在小红书和黑猫投诉上，关于这些品牌的食品安全投诉时有发生。
此外，也有投诉指向了尊宝比萨，有用户表示，尊宝比萨榴莲披萨果肉发黑变质有异味。
在中国本土化西式快餐品牌中，食品安全问题频现，直接反映的是华莱士们对门店操作规范及食品安全监管规范的失责。
对于华莱士们来说，当下年轻消费者们的“性价比”消费潮固然是时代给予的极大利好，但当更多年轻人奔向品牌的同时，再小的问题也将被无限放大。
而随着人们对健康生活理念的觉醒，对于食品安全问题的关注只会越来越重，过去华莱士们靠着低价赢得市场的策略，在接下来的消费新常态下，是否还能适用，显然仍充满着不确定性。
只是相较于“麦肯学徒”华莱士们，曾经所模仿的榜样，如今也早已在低价市场攻城略地了。
比如麦当劳推出了被调侃为“穷鬼套餐”的13.9元“随心配1+1超值套餐”，因高性价比，备受年轻人热捧，再比如肯德基的“疯狂星期四”，年轻人硬是凭热爱，把“V50”玩成了刷屏热梗等等。
曾经高攀不起的“麦肯”成就了华莱士们，而当“麦肯”俯下身，华莱士们这次又该如何以对呢？
-3-
创新型门店合伙制
很多时候的创新也都是被逼出来的，于是华莱士开始了：门店合伙制的尝试！
门店合伙制的本质就是“借杠杆”！
透过合伙制把社会资金资源、门店管理者、公司管理者、相关供应商等所有对门店有价值贡献的相关者，用合伙制的方式把大家的利益全部牢牢地绑定在了门店，实现了快速扩张和复制。
达到整个链条的利益相关者，有钱出钱，有力出力，上下同欲，内外利益一致。并按贡献度分配股权利益，实现人人做老板，人人都是发动机的体系。
从而释放了整个组织的积极性和生产力。并裹挟了大量的社会资源进入组织内部。
对内，解决的是员工积极性责任心的问题。是一种利益捆绑的价值创造和价值分配体系。
对外，是开放单店的利润，用来与组织外部的社会交换资源。
而利益分配机制的背后是价值贡献度，也就是说不是所有人都有资格入股，需要是对企业对门店有贡献才有资格。
所以叫有钱出钱，有力出力，按劳分配，让那些有能力并且愿意为组织奉献价值的人，分享到工资以外的劳动成果。
而价值贡献度的背后实际上是构建一整套强大的信任体系。我们可以把自己代入十年前中国的商业环境和社会信任环境去思考一下。
要知道一家华莱士的单店就可能有几十个股东，一万多家华莱士算上交叉持股，至少也有几万个股东，很多社会外部的投资人，做了五六年华莱士的股东，连创始人的面都没见过，很多社会外部资源投资华莱士，甚至连投资合同都不签。
商业的最底层逻辑，就是构建信任，而信任体系的背后是企业利他的价值观和文化。
我们每个人身边都有一些信任自己的朋友，但是要让几万人把几万块，甚至几十上百万的钱交给你，二十年如一日的信任你和你的这个企业。
那么企业机制和政策制定的原点，一定是利他。
利他的背后是创始人海纳百川的胸怀。
林子大了，肯定什么鸟都会有，什么破事烂事都会有。如果创始人没有这种海纳百川的胸怀，是绝对不可能带着这几万个股东走到这百亿的规模。
厚德载物，这才是华莱士能和几万人合伙做生意，开出这一万家店的根本秘密。
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